标题中,工业互联网中的“联”与断血中的“断”,似乎是一对矛盾,但对美的工业互联网战略的实施来说,这确实是有机的统一,因为只有做到了内部的“断”,才能真正做到外部的“联”,美的工业互联网才可能从“断血”走向“造血”,2.0战略也才能行稳致远。
美的工业互联网迈向2.0时代
按照美的说法,他们已经走过了1.0时代。美的工业互联网1.0基于美的近九年的数字化转型所打造的能力和积累,并在过去为美的高速发展起到了非常关键的作用,在平台资源、核心能力上也有了大量的积累,在跨行业和跨领域里积累了很多用户,可以说成果丰硕。
目前,美的工业互联网正式迈向2.0时代。作为标志,美的工业互联网2.0上个月在北京隆重发布,美的集团高层与美云智数、安得智联、库卡中国、合康新能、暖通与楼宇等事业部负责人共同揭幕时,即宣告了2.0时代的到来。
与此同时,美的还重磅宣布了M.IoT2.0内容框架和美的工业互联网品牌“美擎”,意为美的的工业互联网引擎,希望把美的经验向工业制造业企业进行输出,成为中国工业企业发展的引擎。
提到美的工业互联网2.0战略,就不能不提及集团的整体战略部署。2020年初,美的提出“两个全面”的集团战略,即全面数字化和全面智能化,这两个战略的提出将会加速美的集团与三个重要平台的快速发展:第一个平台以美云销为代表的商业平台,第二是以美居为代表的互联网平台,第三就是工业互联网。
美的集团美云智数总裁 金江
用美的集团美云智数总裁金江的话说,工业互联网对内承载着强化产业运营能力的责任,对外要输出更多to B的能力,从美的自身战略的角度,美的工业互联网也需要不断升级、迭代。
因此,在分析了国家政策、工业互联网的需求侧和美的自身的经营战略后,美的认为工业互联网需要迭代升级,于是集中打造了美的工业互联网2.0。
美的工业互联网2.0整体框架共分四层,分别是能力层、应用层、商业层、产业层,八大矩阵为中国的制造业转型升级和高质量发展贡献美的力量。
通过内部资源整合形成合力
美的工业互联网2.0与1.0的重要不同之一是对底层的能力做了进一步强化和丰富,增加了很多新的能力,包括工业AI能力、工业物联网能力、大数据能力;此次,美的工业互联网2.0还在应用层新增了很多应用,包括物料总数据的优化算法这一被国外“卡脖子”的技术。
此外,相较于1.0,美的工业互联网2.0明显扩大了朋友圈,原来是3个朋友,现在则是8个朋友,可以说是对美的内部资源进行了更大范围的整合,也是美的To B能力的大集合。
从美的工业互联网为制造业赋能的主体来看,除了工业互联网1.0时代的美云智数、安得智联、库卡中国外,还新增了合康新能、暖通与楼宇、美的金融、美的采购中心、美的模具等五大To B业务板块,具体涵盖智能制造、机器人和自动化、智慧物流、核心零部件、精密模具、集采服务、金融等诸多业务类型。朋友圈的扩大和能力的丰富显然基于客户需求的变化,以及美的工业互联网市场拓展的不断深入。
美的在发布2.0战略的同时,还发布了M.IoT美擎官方交互平台。作为一个门户网站,它可以被认为是内部资源整合的平台和纽带,所有工业互联网的用户都能够在一个门户上同时选择美的所有对外赋能的To B能力。
“它的第一个重要作用是向用户集中展示我们的工业能力,第二个重要作用是在内部形成合作机制。”金江介绍说,通过该门户在背后的支撑,美的就能够在工业互联网同一个平台上为用户提供服务,其中既包括信息的分发、交易、数据统计、在线客服,从而为所有单位提供客户接入转化和交易流程。
在“断血”的同时“造血”
在美的工业互联网2.0战略布局中,抱团似乎是其中的关键词,而且参与抱团的部门也是越来越多,但在抱团的同时,另一个趋势也在同时出现,那就是与整个美的集团的业务疏离,并逐渐显露出业务的独立性,可以称之为“断血”。
其实早在美的工业互联网2.0战略推出之前,这就已经成为各业务单元的共识,即独立的经营单元要放在大海里自主经营,解决自身“造血”功能的问题,不做“啃老族”,不依托美的自身的业务对其进行输出。这种情况其实已经在发生,就算是集团内部采购,也要遵循市场化运作。
当然,这自然也是因为各业务单元有独立“造血”的基因和能力。正如金江所说,“我们今天在工业互联网2.0版本里的所有单位都是具备相当强To B能力的,因此在面对工业互联网带来的机遇时,大家才进行了尽可能多的To B能力进整合,这对大家的经营一定会起到非常正向的促进作用。”
就美的集团家用空调事业部模具业务而言,早在2017年就做出了一个决定,模具必须要推出去面向市场,不管是对内部还是对外部,均以供应商的身份参与竞争,从而倒逼自己成为一个独立的经营实体。“没有到市场化的浪潮里去游泳,你都不知道自己有什么样的市场价值。”美的集团家用空调事业部模具技术专家李建的话,也代表了其他单位的心声。
从目前的情况来看,各个业务板块来自外部的收入确实也在不断提升。其中,成立4年的美云智数已实现外部收入过半,目前公司已经实现了股份制改造,未来的目标是外部收入要做到70%以上;机电事业群300多亿元的销售收入中,也有一半来自外部;美的空调有150亿元的收入来自外部。而且,很多业务单元也都有分拆上市的计划。
总体而言,现在To B业务已经占到美的集团整体营收的30%以上,其中既有来自美的内部的数智化改造需求,也有纯外部的订单。相信随着各业务单元“饭量”的不断增加、“造血”功能不断增强,美的工业互联网2.0战略也会多点开花、竞相开放。